据资料显示，2007年社会消费品零售总额绝对增长突破1万亿，全国范围内的重点大型零售企业，商品零售总额增长速度为24.2%，创95年以来的最高增长速度。百货主营业务增长26.1%，平均毛利率为25.1%，位居第二位。由此可以看出，中国百货零售业具有非常良好的发展前景。

    百货企业实力不一，即包括拥有传统品牌优势的内资百货，也有资金实力雄厚的外资对手，整体而言，百货零售业面临着空前的消费增长机遇，如何能在百货商场如林的市场中保持持续的利润增长，是百货巨头们需要面对的挑战。

    我国国内某个大型百货企业就是其中之一，在消费快速增长的环境下，营业额不断上升，员工由原来的200人增加近千人，获得飞速发展，但是由于近年来新开了很多大型的商场，使得顾客对原有百货品牌的忠诚度不断下降，分流到其它新开的商场，因此，这家大型的百货企业每年营业利润增长率逐年下降，人员的比例却在慢慢上升，人员的配置是不是合理不能直接从现有数据反映出来，也没有同行的数据做比较，结论往往是主观臆判的。同时，由于员工绝对数量的增大，一线员工的服务质量怎么样，员工的工作成绩有多少，后勤岗位每个员工对与对公司的贡献有多大，这些问题都是百货企业HR管理者需要掌握的内容，但也很难有量化的追踪结果。一线售货人员也不能很准确地根据其贡献大小得到奖励，这样很容易消除员工的积极性，结果造成营业收入增长缓慢，人员显得冗余的恶性循环过程中。因此，使这家百货企业人力资源管理陷入困境，不知如何才能充分发挥HR部门的作用，为企业的利润增长做出有用的贡献。

    作为百货零售业的人力资源管理部门，是企业发展的战略参谋，那么，HR如何通过人力资源管理提高顾客忠诚度，如何从HR角度为企业不断发展提供最大的支持呢？

案例讨论：

    提高员工服务质量是实现开源之道

    要实现零售百货业的利润增长，无非是从两方面考虑，一是开源，二是节流。开源即营业收入的增长，节流即降低成本或提高资金利用效率。传统的人力资源管理者认为人力资源部门能做的只有降低人员成本，其实不然，一是人员成本的降低余地是非常有限的，二是人力资源管理部门的作用也并不局限于节流，对企业的开源也能产生很大的作用。

    这要从实现开源的途径说起。对于案例中的企业，要想实现持续的收入增长，必需有稳定且不断增加的顾客流，达到这个效果除了百货企业的准确定位，商品不断满足顾客需求外，提高顾客忠诚度与满意度至关重要。顾客满意是营业收入增长的前提，提高顾客的忠诚度能为企业带来价值，不仅能带来顾客的重复购买，还能为案例中的百货企业在与供货商谈判过程占有竞争优势。顾客忠诚度的培养与一线销售人员的服务质量有很大的关系。一线人员服务态度非常好，在顾客购买过程中耐心的指导与服务，让顾客每一次购物都成为一种愉快的体验过程，顾客将会愿意再次光顾。然而，我国有些百货业员工受到原有国企体制的影响，缺乏服务意识，对顾客服务没有耐心与诚意。一线员工的基本工资水平不高，员工的工作积极性受到影响，HR管理者需要了解每个员工的工作状态与成绩，并根据表现制定合理的薪酬体系，以激励员工努力工作并使员工有了努力工作的动力，这种薪酬的合理性有很大的讲究，一要将总体员工的表现与员工个人的表现相结合，评价每个员工的贡献比例，对贡献最大的进行奖励；二是奖励的幅度不仅要与以往的幅度与企业利润水平相符，还要与行业水平相当，这样才能员工都感觉到公平与合理。让企业的成本花费起到真正的作用。这等于是这就是人力资源部门对开源的贡献。

    因此，对案例中的企业，要制定有竞争力的薪酬福利体系，能够对员工的工作起到激励的诱因作用，同时也需要与企业的财务负担能力相符。那么如何制定这样的薪酬体系？首先要做的要是对所给付的薪资水平有个定位，这个定位不是HR管理者主观设想的数字，而是要知道同行业的情况以及目前自己企业薪资水平所处的市场地位，并结合企业的经营状况，以此作为制定薪酬的出发点。华美宏大的CLEAR平台，将通过CLEAR社区，为HR管理者提供同行业的薪酬水平调查数据，使原来需要HR花钱去买或自己很费力的去调查变得更简单，以后只需登陆CLEAR社区，就能获得所需的行业数据。有竞争力的薪酬体系还必须体现内部的公平性。达到这一目的，光看外部的数据是不够的。CLEAR平台给了HR管理一个很方便的工具，能够对比结合企业员工内部的数据，将每个岗位薪酬水平与其贡献大小是相当的，使将每个岗位的薪资水平合理化。从而提高员工的满意度，进而提高员工工作的积极性。

    提高公司与部门的运行效率是达到节流之法

    竞争的激烈使得企业控制成本成为关键，由于百货企业的成本很大一部分来自于庞大的固定成本，而人员的成本在这之中所占的比例很低，因此若要减少企业的成本空间很小，即使降低也只是降低人力成本，但直接降低员工的工资并不是可行的办法，只能从提高人力成本的利用效率入手，让员工提高工作产值，从而做到节流工作。零售业员工管理相对松散，一线员工的成本与产值难以衡量，二线员工（除了售货人员外）的成本大小无法比较，也造成了我国零售业发展的“瓶颈”。因此，人力资源管理者需要提高各部门的运营效率，提高人力成本所产生的效率，并评估部某个门的人力成本合理性，以此做出有利于提高企业运行效率的组织变革。

    华美宏大为这样的企业提供了一套完善的评估办法与平台CLEAR，在这里，HR管理者能够方便地设置薪酬项目及规则，以及各类别产品项目分摊的管理成本的基数；按照数据导入的方式计算来自于各各部门（财务部、HR部、IT部、市场部、物流部、行政部等）与各产品类别的人力成本、管理成本、产品项目总成本与公司总成本。之后，HR负责人每月就能看到每个部门的人力成本占总的人力成本的比例，各部门人力成本占其部门总成本的比例，而且还能看到商场各组中人力成本总额与各组营业收入的比例，人力成本与其它成本的比较。同时，上述人力成本数据的获得还要靠实现员工成本的及时追踪实现，光靠人工是很难做到的，必须借助于得力的HR管理平台。华美宏大公司提供的CLEAR管理平台为案例中的企业提供随时的人力成本追踪及查询，使公司领导可以随时了解人力资源状态，轻松解决人员评价与管理的难题。

    将来通过CLEAR社区，HR管理者还能了解到行业平均的各部门人力成本水平。通过这些统计报表与图形及行业平均水平的比较，人力资源管理者能够很容易地了解到，目前企业各部门人力成本是否合理，每种不同商品组的人力成本比较，方便人力资源管理者对企业不合理的组织结构进行调整与改革，从部门的人员构成做起，塑造一支精干的员工队伍。效率不高的部门及时调整，起到为公司节流的作用。